樂視超級電視3月29日的新品發布會很有意思——這是樂視系統有史以來“最貴”的新品展示。新款Unique65/Unique55液晶電視分別定價為13999元和8999元，已經距離創維最新的OLED電視報價不遠，更是超過TCL 雷鳥55英寸產品3999元，小米電視新品55英寸標準版3199元的低價。面對如此新武器，很多人都在問“樂視”這么貴可約嗎！

    奇視點：彩電圈大家都知道，樂視曾經有一個概念，叫做“硬件免費”。現在，它的產品這么貴，不是自己打臉嗎？這是不是意味著樂視電視開始戰略轉折了！

    蕭蕭：其實，樂視超級電視自從去年9月份開始漲價，就不再宣傳“硬件免費”的口號了。或者說，被打臉已經不是第一次。

    更本質的則在于，樂視超級電視根本沒有免費過——最便宜的情形不過是，成本定價+內容VIP分成補貼+虧損一些“運營”費用。為什么沒有真正的“硬件免費”呢？因為企業是要賺錢的，只有賺錢企業才能活著。所以，也不能說樂視在戰略上出現了轉折：它本來的目的就是賺錢，現在只不過是拋出高價產品，這個賺錢的“餌”。

    奇視點：您說樂視拋了一個餌，那么他就有想釣的魚了。這個魚是什么？樂視為何此時選擇“釣魚”？

    蕭蕭：是的，樂視超級電視就是一個“釣魚工程”。首先依靠低價，甚至虧損，拉攏一批粉絲、做出名氣。然后，依靠廣告費用、內容盈利、2015年底開始的大尺寸產品計劃和今年剛剛看到的所謂高端昂貴產品計劃賺錢。

    這個過程，尤其是對于2017年這兩個貴族產品，更形象的說法叫做“收割”——樂視已經有1000萬的存量消費者（家庭）、有主流品牌的名氣。這么大的粉絲群，自然有需求差異。其中不乏能承受高價產品的人群。所以，樂視選擇2017年開始“收割”已經成熟的粉絲，進而向“經營盈利”邁進。

    如果說，此前樂視的低價互聯網概念、大尺寸廉價概念，更多的是追蹤整個行業的趨勢——那個時期，智能電視快速發展、價格下降是主線——那么，現在樂視的策略已經變成依靠自身實力，影響市場方向。此前，它是跟著消費者的潛在需求心理走，投消費者所好；現在，反過來、他要領著消費者走，讓消費者為樂視電視的盈利埋單。

    這個過程，看似轉折，其實是一個早已經設計好的“商業模式”、“品牌運營過程”。樂視超級電視成貴族，轉變的時機是以“銷量規模”，即“成熟了較大的粉絲群”為基礎的。2016年，600萬+的銷量，是樂視2017年能轉向“盈利策略”的市場信號。

    奇視點：雖然，樂視產品的虧損狀態不能持續是盡人皆知的，但是當看到樂視新產品價格的時候，還是有很多人表示驚訝！因為這個價位超過很多人的預期。這其中有何原因呢？

    蕭蕭：傳統的樂視電視，或者說已經賣出的那1000萬臺，是以低價格為最大價值點的。現在，樂視新產品這么貴，自然需要一個市場心理適應過程。對于樂視，這種選擇的背后亦不僅僅是“商業模式到了要盈利”階段可以解釋的。

    自去年開始，樂視超級電視迎來了三個比較大的事情：第一是液晶面板漲價，這直接使得樂視傳統模式的可持續性面臨了比較大的挑戰，并促成了樂視存量型號的數次漲價；第二是樂視的資金鏈危機、拖欠貨款的事情，這個雖然在新投資人的入股下得到了緩解，但是對樂視的“上游信用”還是造成了損害，同時也加速了樂視電視轉向盈利戰略的內需性；第三，樂視系的新股東、樂視致新的新股東、債轉股的新股東等力量，改變了樂視系（包括超級電視）的“決策話語權”——整體上，新進來的股東們更看重持續穩健的盈利，而不是“一張畫在紙上的花里胡哨的大餅”。

    這些變化，加速了樂視從追求規模，到追求盈利的轉變。這個過程至少有兩點巨大的行業影響：1.樂視實際具有的粉絲群并不足夠龐大（樂視加強追求盈利，即是主動降低粉絲擴張速度）；2.樂視的對手所承受的“樂視壓力”迅速減壓（樂視以價格為主要手段的新興價值攻勢，已經告一段落）。這兩個影響，對樂視超級電視的長期價值是負面的。

    或者說，樂視超級電視，現在多少有些為了應對現實的欠款問題、新股東業績要求、面板漲價環境，被迫提前轉向盈利邏輯的“被動性”。這種被動性的內在含義則是——樂視彩電所做的促進盈利的動作“有利于短期利益，但損害長期利益”。當然，長短利益不能兼顧，是商業行為中非常常見的情形。

    奇視點：您說樂視的行為給了對手“減壓”效應。站在這個邏輯上，是不是意味著互聯網電視概念有望重新洗牌呢？

    蕭蕭：這不TCL剛剛推了子品牌雷鳥；湖南廣電也推了芒果彩電。這些新手敢于來趟互聯網渾水，與樂視系2016年的危機不無關系。

    實際上，互聯網彩電產業現在有一個“一家獨大”的現象。樂視2016年600萬+，幾乎拿下互聯網彩電7成份額。這是不太正常的。形成對比的則是，傳統彩電市場是一個品牌均衡結構。

    包括小米、酷開、微鯨、PPTV、風行等很多品牌，他們的銷量比較樂視小很多。領先的剛剛突破百萬臺，即還不如樂視2015年300萬+的水平。這種實力結構上的市場不平衡，一方面能夠支持樂視在快速盈利上走的更遠；另一方面則意味著后發品牌在樂視轉向的時候，會獲得更大的“成長可能性”。

    或者說，互聯網彩電一家獨大是一個“高風險”“非穩態”結構。樂視想從其中快速盈利；競爭者也能看到這種市場結構逐漸走向“穩定平衡”過程中的巨大機遇。樂視自身的一系列動作，則會加速大市場參與者的聯動競爭。在市場大聯動下，即便不是重新洗牌，也是市場排位戰的再升級。

    奇視點：無論樂視的粉絲經濟學多么美好，樂視新品的價格已經站在“頂點”上，對此，您認為消費者會怎么看呢？

    蕭蕭：樂視電視的粉絲是從廉價產品中來的。無論互聯網包裝多美，都不能改變這個基本利益訴求格局。這是樂視高價電視所面臨的挑戰。

    同時，樂視競品很多啊。小米就依然采用穩健的互聯網價值戰略，現在芒果彩電、雷鳥又加盟進來，市場還有酷開這樣總規模也很可觀的互聯網品牌，樂視粉絲的可選擇性是非常廣闊的。再加上彩電產品是“家庭產品”，不像“手機”是個人產品。這使得彩電購買決策更具有參與性和理性，消費選擇往往不被單一品牌左右、粉絲粘性不如手機品牌。因此，比較互聯網手機產品，樂視“收割”粉絲的盈利計劃更有阻力。

    更為重要的是，在高端彩電市場，競爭的格局也與廉價產品不同。這是一個中外品牌共同參與的市場范疇。或者說，樂視超級電視的規模成長所依賴的低價產品，只是和國內品牌的中低價位產品競爭；但是，現在的高價位產品，則要直面所有中外傳統電視品牌的高端陣營。在這個方面，樂視的技術底蘊，品牌名氣和三星、LG、夏普、索尼、海信、TCL、創維等比較都處于弱勢。

    總之，無論是和互聯網概念下的廉價產品比較，還是和傳統品牌的高端產品比較，對于樂視新的高端產品，消費者都有更多的理由說不、有更多的替代性選擇。當然，這不是說樂視的產品不夠“硬”，例如在智能配置上，樂視還是很給力的。這也許是一個差異化的方向。

    高端電視本身已經是一個很小、且更為擁擠的市場。樂視能否成功不是簡單的生態故事、智能性能可以左右的。這真的將是樂視超級電視面臨的一個“超級挑戰”。但是這一步樂視成功跨過去，樂視電視的未來則將是一片坦途。所以，我說，這是一次很重要的決戰性戰役的開始。